13. Juli 2021 | Thorsten Greiten

Geschüttelt, nicht gerührt! Organigramme der 90er in der digitalen Transformation

Die Pandemie hat uns alle kräftig durcheinandergewirbelt und uns privat wie beruflich alles abverlangt. Wie wird das weitergehen? Werden wir in alte Muster zurückfallen? Eines ist jetzt schon klar: Wir haben eine Zäsur hinter uns gebracht. Es wird nur eine Zeit vor COVID-19 und eine Zeit danach geben.

Augenzeugen einer Revolution – Willkommen in der Zukunft

Bei allen Herausforderungen, die wir als Gesellschaft gerade meistern müssen, hat diese Krise auch viele positive Seiten, die uns jetzt schon prägen. Schneller als gedacht finden sich Lösungen, die vorher nicht oder nur in ferner Zukunft denkbar waren. Viele Digitalisierungstrends haben sich beschleunigt und wurden 5 bis 6 Jahre vorgezogen. Ein Zurück wird es nicht mehr geben. Die Homeoffice-Pflicht wurde erst Anfang Juli aufgehoben, trotzdem verkünden viele Konzerne schon jetzt eine völlig neue Kultur des gemeinsamen Arbeitens. Was sich vor einiger Zeit am Horizont nur als Megatrend abzeichnete, wird schneller als gedacht zur Realität. Hier ein paar Beispiele:

  • New Work ist nun Teil der Geschäftskultur: viele Mitarbeitende nehmen das neue Angebot wahr und kehren nicht mehr vollständig an ihren angestammten Büroplatz zurück. 3 Tage Homeoffice und 2 Tage Präsenz in den Büroräumen werden zum neuen Standard.
  • Bisher durch Juristen, Betriebsräte, Datenschützer oder Compliance-Abteilungen gedeckte DIN-A4-Prozesse verlagern sich rasant in den digitalen Raum. Hauptversammlungen und Konferenzen werden dezentralisiert, digitalisiert und ins Internet verlegt.
  • Meetings und Abstimmungen bedürfen keiner Raumreservierung mehr, sondern finden kurz und auch mal spontan als Videokonferenzen statt. Prozesse in der Zusammenarbeit kommen durch Cloud-Systeme wie Office 365 plötzlich ohne Papier, Kopierer oder Drucker aus.

Alte Organigramme stoßen auf neue Probleme

Die letzten 20 Monate, in denen wir zwischen Lockdown, Homeoffice und Homeschooling balancierten, haben einiges verdichtet und an die Oberfläche katapultiert. Die alten gelernten, teilweise 30 Jahre alten Konzernstrukturen aus den 90er-Jahren prallen nun auf die digitale Realität und die neuen Herausforderungen.

Der Status quo in den Unternehmen sieht wie folgt aus:

  • Die verschiedenen Bereiche der Konzernkommunikation sind jahrelang als abgeschlossene Silos geführt worden, ein Austausch zu gemeinsamen Digitalthemen untereinander findet nur selten statt.
  • Gedacht wird immer noch in Zielgruppen – ein konzeptioneller Überbau, der sich mit Usertypen und User Experience beschäftigt, ist nicht vorhanden.
  • Ein gemeinsames technisches Verständnis für die Kommunikation im digitalen Raum und deren Herausforderung existiert nicht; Beispiel Suchmaschinenoptimierung (SEO), Umgang mit strukturierten Daten, responsives Design etc.
  • Das Organigramm ist an die Silos angelegt. Jeder Kommunikationsbereich hat ein oder zwei Web-Referenten, die sich im weitesten Sinne als Content Manager bezeichnen dürfen. Andere Teams (oder meistens Einzelpersonen) kümmern sich um die Social-Media-Präsenz.
  • Der Betrieb der Website liegt tief vergraben in der eigenen IT. Direkte Ansprechpartner sind unbekannt. Umgekehrt ist das Interesse der Konzern-IT auf die Themen Sicherheit, Compliance oder Wartung der Betriebs- oder Anlagen-Software gerichtet. Für die „Kinkerlitzchen der Kommunikationsabteilung neben einem 60 Millionen SAP-Projekt“ fehlt schlicht jegliches Verständnis, beziehungsweise Zeit, Ressourcen und Aufmerksamkeit.

Geschüttelt, nicht gerührt! Alte Welt trifft auf neue Herausforderungen

Nur wenigen dämmert es, welcher „Shift“ gerade stattfindet! Wäre die Konzernkommunikation ein Wodka Martini, würde dieser derzeit kräftig durchgeschüttelt, statt strukturiert gerührt und sauber serviert werden. Abenteuerlustigen Figuren wie James Bond mag das entgegenkommen, in den meisten Abteilung herrscht jedoch Panik, Frustration oder Hilflosigkeit. Statt neue Strukturen zu schaffen, junge fachkundige Kolleg:innen einzustellen und Budgets aus dem DIN-A4-Dornröschenschlaf zu holen, werden vor allem in den gestressten Branchen (z. B. Banken, Versicherung oder Automobilindustrie) unter Kosten- und Digitalisierungsdruck Frühverrentungen vorangetrieben, Gelder gestrichen und massig neue Aufgaben intern umverteilt. Die Arbeit steigt, die internen Ressourcen sinken, digitaler Wissenstransfer ist kaum vorhanden.

Die Corporate Website wird zur Business Plattform. Klare Strategien fehlen!

Vor Corona wurde die Corporate Website als Kanal betrachtet, auf der Informationen publiziert wurden, die an anderer Stelle bereits vorhanden und abgesegnet waren. Nun müssen plötzlich über Nacht Prozesse, Themen (z. B. ESG) und Ereignisse online erledigt werden, bei denen nicht klar ist, „Wer ist Koch und wer ist Kellner?“. Ein Beispiel aus der DAX30-Welt: Das Web-Team kämpft seit Jahren im 24/7-Modus am Rande der Kapazitäten und soll plötzlich eine Hauptversammlung (HV) vollumfänglich organisieren, „die ja nun live auf der IR-Site stattfindet“. Das Web-Team muss sich über Nacht in neue technische und regulatorische Hürden einarbeiten, mit denen man 30 Jahre lang nicht in Berührung kam. Das HV-Event-Team hat dagegen von Technik keine Ahnung, versucht alte Strukturen zu retten, hat aber generell viel weniger zu tun und ist quasi Kandidat für Kurzarbeit. Das kann nicht funktionieren, birgt große Risiken und klingt ein wenig nach Casino Royal.

Ein Quantum Trost: Outsourcing als Option

Organisationsstrukturen müssen sich an der Digitalen Transformation ihrer bisherigen Kerntätigkeiten ausrichten. Zu den wesentlichen Aufgaben einer Abteilung der Konzernkommunikation gehört das Thema „Digitale Transformation“. Wurde bisher die Abteilung gemäß Kanälen und Formaten organisiert, muss in Zukunft der Auf- und Ausbau der eigenen Präsenz im digitalen Raum im Mittelpunkt stehen. Der Organisationsansatz besteht im Wesentlichen aus 4 großen Bereichen, die mit unterschiedlichen internen/externen Ressourcen und Budgets antreten können.

1. Build Business …

  • bezieht sich auf den Backend-Teil des Content Managements und umfasst den Aufbau mehrfach redundanter, moderner, ökologischer Server-Strukturen samt System, die den Kommunikationsbetrieb auch unter hoher Last dauerhaft sicherstellen.
  • Neben dem CMS gilt es Konzepte zu entwickeln, die vom modernen Newsletter-Marketing, über mobiles Reporting bis hin zum Einsatz von KI-basierten Chatbots reichen.
  • Dieser Teil kann komplett durch Outsourcing sichergestellt werden. Der Vorteil ist eine völlige Unabhängigkeit von der eigenen, hausinternen IT.
  • Die Anfangsinvestitionen sind hoch, können aber schnell abgeschrieben bzw. über mehrere Kostenstellen verteilt werden.
  • Die laufenden Kosten sind eher niedrig und betreffen den reinen Serverbetrieb. Compliance-Risiken können hundertprozentig durch gute Vertragswerke abgedeckt werden, Liebesgrüße aus Moskau in Form von Cyber-Attacken treten eher selten auf.

2. Run Business …

  • beschäftigt sich mit dem laufenden Betrieb der Anwendungen, die auf dem Server laufen. In den meisten Fällen heißt dies, aktives Content Management auf der ganzen oder in Teilen der Website zu betreiben.
  • Neben dem Content Management Support ist es wichtig, Monitoring Prozesse aufzubauen, um einerseits auf technische Ausfälle, andererseits in Krisensituationen, mit schnellem Zugriff auf die Systeme inhaltlich reagieren zu können.
  • Der Website-Support kann fast komplett über Outsourcing abgedeckt werden. Selbst das Bedienen eines Chatbots oder eine Text-Redaktion können über Dienstleister abgewickelt werden. Die Steuerung eines externen Teams obliegt aber nach wie vor der Konzernseite.
  • Die monatlichen Kosten sind überschaubar und richten sich nach dem Kommunikationsaufwand des Unternehmens.

3. Change Business …

  • umfasst die Entwicklung und Anpassung einer Digital- und Content Strategie, die regelmäßig angepasst werden muss. Auch die Steuerung von Projekten, die sich mit digitaler Transformation beschäftigen, müssen durch Change Management-Prozesse begleitet werden.
  • Diese Begleitung umfasst nicht nur die technisch, konzeptionelle Funktionen und professionelles Projektmanagement, sondern auch die kulturellen Änderungen, die sich in der Organisation ergeben.
  • Die Change-Prozesse erfordern einen relativ hohen Anteil an interner Eigenbeteiligung. In Projektfällen müssen Ressourcen abgestellt werden, die an anderer Stelle fehlen.
  • Externe Digitalberater können wirksam helfen, die digitale Transformation schnell voranzubringen.

4. Manage Business …

  • bedeutet, von Anfang an die Businessziele mit in den Prozess der digitalen Transformation zu integrieren, zu analysieren und schließlich messbar zu machen.
  • Die Entwicklung einer digitalen Strategie, die sich von der Konzernstrategie ableitet, steht dabei im Mittelpunkt.
  • Die Analytics-Prozesse können komplett ins Outsourcing überführt werden. Durch die Installation von rollenbasierten Dashboards ist der laufende Aufwand sehr gering.

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